9月25日，在CBME全国代理商大会的会前私享会上，CBME向营养品代理商抛了这样一个问题——做营养品，是跟风还是为未来？
诚然，从该品类的消费者需求、市场增速、利润空间等多维度来看，“营养品是未来”已经成为一种基本共识。但诚如私享会主理人郭志浩（河南喆邦商贸有限公司总经理）所言，营养品是一个重教育、重运营、重操作的品类，在确定是未来的前提下，代理商一定要深耕自己的专业能力，让能力匹配到营养品的运营中，否则就是跟风。
做营养品，是品牌更重要还是人更重要？
讨论：
A：人更重要，消费者对营养品的认知程度还有待提高，需要导购去推荐，并且出于宝妈对导购的信任依赖度，营养品导购对最终决策有至关重要作用。
B：品牌更重要，品牌只有具备公信力，才可能被消费者认知。目前的市场环境下，哪怕有人介入，白牌产品也很难推动。
郭志浩：品牌这个词要拆开来看。“品”代表着产品力，只有具备产品力，消费者购买之后有效果，才可能产生复购、转介绍；“牌”，代表着公信力和传播力，前者解决的是消费者信任背书的问题，后者决定了传播的效果。
在品牌的传播过程中，如同线上的小红书、抖音等一样，线下的“人”，同样是传播媒介之一，负责区域分销和最后一公里的问题。并且具备自己特有的优势——温度，导向了与消费者的信任度和粘性。
总结来看，品牌与人同样都很重要，每个环节都需要发力，最终完成对消费者需求的满足。
区别于其他品类，营养品的选品标准是什么？
讨论：
A：选品核心看重品牌操盘人的人品，一个公司的产品本身就是操盘人内在的表现。
B：需要有过硬的渠道背书，比如医院。
C：选择的品牌，要有可复制的成功模型，即在其他市场有操作成功的案例。
D： 选品要兼顾这个品本身对消费者提供的情绪价值，以及品质和效果，后者更为重要。
郭志浩：在上个周期，很多代理商选品会凭借感觉，但在当下这个阶段，需要形成系统化、标准化的选品方案，将这样的方案给到采购部，才可能减少犯错成本。
总结来看，选品核心基于两个维度：产品端与运营端。
产品端：
- 一定要回归安全，这是最至关重要的一点；
- 其次，要具备产品力，产品力才是解决用户需求最直接的落点；
- 再次，要回归到孩子喜欢的口感。
运营端：
- 首先，要看品牌是否愿意在品牌力的打造上投入动作和精力，在当下，白牌产品很难推动；
- 其次，要看品牌本身的组织架构与其战斗力是否匹配，组织架构决定了一个品牌是否能够将其一些理念、想法真正落到实处；
- 再次，选品的时候要去这家公司去感受它的企业文化，有条件的话要去到供应链的工厂中。文化可以折射这家公司对于产品、培训、动销、渠道合作的理念和态度。
众所周知，营养品的专业门槛很高，如何做好营养品的培训？
讨论：
A：目前我的培训分为内培与外培两部分。内培是由我们以及品牌的营养师一起，来帮带我们自己的员工，频率基本上是每月一次；外培是我们每个月会固定两场，走到各个地级市，邀约当地的门店，对他们进行培训。
B：除了专业的培训，我还非常看重对员工、合作的门店人生观、价值观的培训。举个例子，当有代理商以更低的价格窜货给我的门店，门店会第一时间来跟我讲，让我去处理拦截，他们更看重与我们一起成长的价值。
郭志浩：做好营养品需要具备两个能力，第一专业能力，第二专注能力，这两个能力一定是通过培训来实现的。目前喆邦的培训机制有几个点可以分享：
首先，在对内培训一侧，不管是营养师、还是业务员，他的薪酬体系一定要加入一个至关重要的元素——专业分值，公司每个月都会组织一次考试，分数达到一定分数，就可以获得这笔钱，连续两个月不合格，就进入辞退优化名单。并且，每年年末，也要拉出来这12个月的考核分数，直接与年终奖挂钩。这种机制形成之后，核心解决的就是员工想不想变专业的问题。接下来，我们要解决，如何帮助员工变专业的问题，也就是借助培训的力量。
目前，喆邦对内培训基本上是一周一次的节奏，需要团队晒笔记、拍视频、做话术。晒笔记的目的是要将老师培训的内容转化成自己的知识；拍视频的目的是让这个员工通过转述讲解的过程，将知识内化成自己的能力。
外部培训端，我们基本有三种会议形式：大型培训会、小型分享会、PK表彰会。大型培训会2-3个月一次，其目的是用于造势，不断的对门店输出，最终让门店追着你而不是让业务员一对一的去单独沟通；另外，大型培训会的场域能力非常强，门店自身的感受会非常不一样。大型培训会的另外一个目的在于在大范围门店的科普中，寻找到少量的种子选手，进入到第二轮的分享会。让这些优秀种子选手为门店做分享，其效果要远大于代理商对门店的输出。最后是PK表彰会，所有的培训最后一定要落到这里，即签“军令状”。
这三个会其实对标的恰恰是知识、见识、和胆识，最终形成“知识转化成生产力，生产力完成目标，目标增强自信心”的正向闭环，助推营养品动销。
经销商如何打造自己的营养品动销能力？
郭志浩：
经销商的能力核心体现在两个方面，分销与动销。在行业红利期的时候，经销商具备分销能力，已经可以完成生意的正向运转，但在当下的大环境下，经销商的动销能力越发重要。
喆邦如何打造自身的动销能力？
其一，让数据指导生意。
我们的营养品团队每个月必须要交三张表——门店的库存表、门店的动销表、大日期表。否则我们能利用的数据只有一个出库数据，这是完全没办法把控生意运转的。做生意不看数据，无异于是驾驶一架没有仪表盘的飞机。
其二，要求团队做社群、做直播，通过工具和新媒体的力量，帮助门店导流、动销。并且很多时候我们做大场的科普教育，不提任何品牌、不带任何产品，单纯是科普。当你不断发力消费者的认知提升，对门店的意义一定是向上的。
其三，基于门店端，要建立营养品的会员池子，并基于消费者的年龄、消费力等多维度进行分类、分层。
当你建立池子完之后，你会越来越聚焦，越来越深度。
过去讲分销通常是讲究点、线、面的铺开，但目前的母婴业态，应该反过来，从面回归到线，从线回归到点，不追求客户的数量，而是要做够深度，否则就是一茬一茬的开新客，一茬一茬的为消费者推不同品牌的活动，无法解决复购和转介绍，越做越累，没办法起量。
