很多人对乐尔乐并不陌生，这是长沙首家用硬折扣模型创立的超市，2011年首创时，创始人用32万块开了一家123平的小店，得到了1700万的总销售业绩，净利润大概在150多万，这是第一年的结果。
截至目前，乐尔乐已经发展了13年，门店数量约4600+，其中就长沙而言，乐尔乐已经实现平均每500米就有家门店；整体销售额突破400亿，单店平均月销过亿、单店平均日销过300万。此外，从2011年开始，乐尔乐每年实际上能拿到46%以上复利式的增长。
在消费力下行，性价比、质价比备受关注的环境下，硬折扣的模型一度成为母婴店转型过程中所关注探讨的方向。那么，乐尔乐的经营模型，对母婴零售有何启发？
近日，在2024 CBME孕婴童产业峰会上，乐尔乐集团副总裁车海燕为我们揭开了乐尔乐硬折扣经营模式背后的底层逻辑。
*以下为车海燕演讲内容，经CBME洞察梳理：
以简与减为核心策略，满足消费者高性价比选择
乐尔乐是以低价获得市场的定义，所以硬折扣的标签非常明确。简单的“简”，减法的“减”，构成了乐尔乐这家企业经营的核心策略。
乐尔乐现在不仅是折扣的零售商，真正的定位是整个供应链的服务商，在13年的发展过程中，基于400亿销售规模的体量基础，乐尔乐除了零售能力，也具备了将供应链对外做输出的能力。
在零售的理解里通常有一个共识：在一个行业里或者在一个区域里，零售想要站稳脚跟，一定要用规模来说话，所以乐尔乐一直把规模作为第一发展指标，而且不仅要有规模还要有健康发展的良性发展速度。
现在乐尔乐折扣超市单店平均月销过亿、日销过300万，这样的零售以及供应链服务结合在一个体系里面，是乐尔乐早在2022年就已经呈现给行业的探索。
乐尔乐的使命就是八个字“及我所能，为您省钱”，在乐尔乐看来，其所从事的行业具备自己的特性——中国是产品、生产极其饱和的国家，40年前有了实体零售，20年前有了电商零售，10年前又有了流量零售。但在这样的庞大生产力以及巨量增长的渠道空间过度饱和的情况下，14亿的中国消费者中仍然有很多没办法做出符合其意愿的选择，即高性价比选择。
“大家对拼多多一定非常了解，在高速增长的过程里，也有很多人把乐尔乐称之为‘线下拼多多’，我们把为消费者省钱作为企业经营的使命，致力于为满足中国大众家庭全品类消费的核心诉求。”
如其定位所言，乐尔乐在硬折扣的领域里并不是做的一个单品的硬折扣，而是全品类，也就是说3000-5000平大型超市里所有的标品类目，在乐尔乐同样非常齐全，甚至满足的维度更加丰盛、多元化。
乐尔乐认为，不管零售的业态如何变化，有一个核心要素是不变的：消费者希望得到充分的选择，即无论是消费能力、性别差异、背景和文化差异所带来对商品不同的认可程度，都能被充分满足。
所以乐尔乐基于充分选择和低价硬折扣来做线下实体商超。
做好硬折扣需要：具备四大思维、实现规模效应、保持总成本领先。
如何做好硬折扣？车海燕提到这样几个重要方向：
一、具备四大思维：用户、简单、极致、平台
具体阐释为：
（一）用户思维
乐尔乐很大的特点是建立以消费为核心的品类管理，明确到底要满足那些人的哪一些消费，稳定、持久地带给用户确定性。
（二）简单思维
这一思维核心就是“少即是多”，所以在装修、布局、陈列、选品、定价、营销、管理等多个维度上，都非常简单。背后是乐尔乐认为良性经营、投入资金能有很好的回报周期非常重要。
车海燕提到，乐尔乐重构了实体商超固定资产和流动资产的投入比例。举个例子，乐尔乐开一个店，硬投成本、装修成本合计到258元一个平方。
“我们为什么不愿意把钱贴到地板上、放在装修上，因为我们认为，非流通资金在我的零售环节里没有办法产生效益，我们希望尽可能简约和简单，向消费者提供一个简洁明亮的购物场景，毕竟更大众的消费者选择我们是来源于价格的认可。”
（三）极致思维
乐尔乐是把自己分为几个维度：
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商品一定要齐全，尽可能高品质；
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价格要做到非常理性，去掉所有违背成本和效率的动作，以返给商品本身应该拥有的价格，在价格的相对值里找绝对值；
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尽可能低成本；
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尽可能做高商品流通效率。
其中价格端，车海燕提到，很多零售老板做到头部的时候会有惯性思维，不愿意舍弃在经营中所获得的高利润，而乐尔乐做了去掉所有影响抬升成本的动作，来追求自己作为零售商的真实意义，最终就是为了让商品真正卖动。乐尔乐的理念是“只赚应得的服务费用”。
流通效率端，车海燕提到乐尔乐实现的是零售经销一体化的流通环节，乐尔乐会基于零售的本质解决资产流通及变现的效率，而不需要将一个商品放在货架上很久，在乐尔乐管理过程中，12天作为一次商品淘汰的管理周期，店中很多的商品实现了一年内高于行业2-3倍的流通效率。
（四）平台思维
共享是一个非常好的关键词，乐尔乐一直在做共享，乐尔乐会帮所有的产品方共享其下游的消化能力，也会向其所有的小b去共享上游的厂家资源。
“乐尔乐在行业里面相对独特的存在，就是把自己对于硬折扣供应链不断优化所形成的竞争优势，零利润共享给所有的乐尔乐合作伙伴，这就是为什么乐尔乐在这13年里，由一家小店到今天4600多家店达到几百个亿销售的核心原因。”
二、做好硬折扣，还需要秉持一个核心理念：用低价来带动规模，用规模来创造利润。
“尤其是做快消品的行业，真正核心是要刺激消费者更好产生消费意识以及加快门店里商品被认可的程度，并建立消费者终身信任值，这就是我们在零售里面需要去搭建的场景。”
因此，乐尔乐在折扣领域的定位是把自己从规模的角度出发，不光是要做好自己旗下的连锁门店，更要为中国更多的实体零售业的进化和改革提供更好的服务。
“我们发现每一个零售商第一个要思考的话题是，面对消费者怎么跟他做品类管理、该提供什么货盘给他，营销路径到底是什么，乐尔乐非常愿意把自己这样一些理念、思想来做共享。”
三、做好硬折扣，需要保证“总成本领先”。
基于此，乐尔乐提出了五个关键字：多、快、好、省、高。
所谓多，是指门店商品结构13000SKU起；快，商品流转速度快；好，品质先行、质量保真、假一罚十；省，硬投成本省，经营费用省；高，货架高、客单高、到店数高、坪效高、人效高、客户粘性高。
大众化市场对硬折扣需求永远存在
不仅限于下行周期
乐尔乐认为，硬折扣在零售业态中无处不在，用批发的方式是可以将天下的零售都重做一遍的。
于母婴行业而言，车海燕提到因为母婴行业对服务的要求更高，可能没办法像乐尔乐一样将服务做到极简，但其认为在一个母婴消费者完整的消费周期（从备孕到还在长大成人）里，同样可以去摸索如何优化成本、实现产业链联通的这样一种可能性。
因为就大众市场而言，硬折扣的需求是永远存在的。
“很多人也会问乐尔乐这个话题，是不是在萎缩周期里，折扣产业才可能这样的蓬勃发展。但我们坚定认为在任何时刻，当我们的消费者信息渠道越来越丰富的时候，他一定希望自己所得到的东西是可以去做好比价这个动作的。”
