核心要点提炼如下
1 用户心智基于黄金三圈法则
2 每个品类都值得再做一遍
3 成为用户的一站式解决方案
4 链接的能力大于拥有
5 多渠道立体布局
6 全渠道全域用户打通
01 用户心智基于黄金三圈法则
用户心智哪里来？在Babycare内部，有一个黄金三圈法则，是说用户在消费决策时，由外到内有三个层次：what、how、why。每一产品在Babycare都要经历三个灵魂拷问：因何存在，有何不同，走向何方。
比如说有优势的企业已经在做一些产品、品类，你再去做，是纯粹抢它的市场，是你觉得可以做得比他更好，还是说你有不同的东西可以满足市场的更多需求？这个问题要想清楚。
在Babycare内部，每月有一次评审会。评审会对产品上新这件事情的考验是极强的，要回答清楚这个产品因何存在，是基于经营财务指标、渠道的需求维度、竞争的维度，还是用户视角的维度。
Babycare选择的自始至终都是用户视角维度。团队通过对信息的整理和收集以及定性、定量的判断，最后再推导用户和市场需要什么，现阶段行业或某个品类的痛点和问题在哪里，沿着这个路径再去寻找市场和用户要的解决方案，而不是品牌自己空想解决方案。
而用户视角的背后则基于两个维度的思考：其一，用户的痛点目前没有被满足；其二用户还没有意识到的需求被发现了，有机会把这个盘子做得更大。
在这个黄金三圈中，中间的是渠道，至于为什么没把品牌放在中间，是因为在Babycare看来，目前已经不是高举高打、花钱就可以塑造品牌的年代了。公司的资源是非常宝贵和有限的，花的每一分钱，最好能准确触达背后真实用户。
所以Babycare品牌中心的费用都花在了跟用户交互的地方，比如小红书这个可以和母婴用户深度互动的场域；比如2022年开始一直在坚持做无痛分娩的项目，成立了专项公益基金，为分娩镇痛进行资助。
02 每个品类都值得再做一遍
存量市场里不要考虑规模的问题，要放弃对红利的幻想，存量市场里就尽可能通过创新去把一些品类做大。
Babycare现在会重点看市占率这个经营指标，比如他们会经常看自己在一个二级类目里处于什么样的水平，去看市场渗透率。
举个例子，现在儿童水杯的市场规模，比5年前翻了很多倍。在很多人视角里，水杯是耐用品，但在Babycare的体系里，水杯是快消品，要做复购，所以它们的儿童水杯产品不断地在创新、出新款。
再比如，在2016年之前，没有真正意义上的儿童餐具。但这个品类用户是有痛点的，并且痛点非常简单：其一，宝宝吃饭特别费时间，容易凉；其二，宝宝吃饭非常闹腾，会打翻餐具。
基于这两个痛点，Babycare做了功能上的改进：做了注水保温功能，做了可以吸附在餐桌上的功能。
之前儿童餐具在天猫三级类目的最尾端，但现在随着体量、规模变大，直接跃升到一个二级类目。这也佐证了很多品类的需求确实是可以被创新出来的。
在Paul看来，今天市场上每个品类都值得重新做一遍，不仅仅是在产品的设计和颜值上，而是可以基于用户和市场的洞察去重新定义，这是值得每一个做产品的人、做渠道的人去思考的。
“在今天这个时代，我们坚信当你从单品，卖到一个品类，再按照品类的逻辑把品类的渠道和市场占有率做上去，做到一定阶段它自然而然会形成品牌。”
03 成为用户的一站式解决方案
Babycare在一些英语的语境里，包括亚马逊的类目里，本身就代表着母婴的意思，而Babycare在品类上确实做到了提供一站式解决方案。
相对于垂类品牌，Babycare这种综合类的品牌会碰到挑战——用户怎么看你，你带给用户的心智是什么？
在Babycare的观察里，之前很多宝爸宝妈都要做攻略，通常会列一个非常长的清单。Babycare希望能成为一种默认选项，宝妈们不用再辛苦做攻略，而是可以放心闭眼入这个品牌的很多产品。
基于这一设想，Babycare定位于——“让宝妈们不再犯难”，可以一站式购买Babycare的所有产品，在Babycare满足她们所有的需求。
今天的Babycare仍旧在做扩品类的事情——Babycare有个子品牌叫光合星球，是做零辅食的，虽然这个赛道非常卷，但刚好零辅食赛道的用户跟Babycare的核心用户几乎百分百重合，这也成为Babycare的先发优势，所以他们没有花太多的营销费用去获新客，反而花了很长时间做供应链。
Babycare也在孵化童装子品牌，因为Babycare服务的宝宝也在慢慢长大。扩品类，扩年龄段，是品牌层面对于用户价值的延续，可以延长用户的生命周期。
包括Babycare也在看湿厕纸赛道，预测湿厕纸未来的空间，可能会比湿巾更大，因为这是一个消费升级的必然趋势。
另外，洗护赛道Babycare也在关注。
在Paul看来，很多品牌在抖音这个新渠道里异军突起，新的渠道一定会催生新的品牌。新渠道的崛起是一定要正视的，并且组织能力要快速迭代去迎合新渠道的变化。
04 链接的能力大于拥有
C2B2M，是Babycare的商业模式。“C2B”是品牌基于用户的需求去做产品，“B2M”则是品牌基于用户洞察，反推供应链，打造产品与用户双向沟通的闭环。
在Paul看来，市场缺的不是制造好产品的工厂，而是缺少对市场和用户足够的洞察之后，通过产品设计、研发能力，创造产品解决方案的能力，而这可以反向推动供应链的创新。
“通过品牌的力量链接用户和工厂，把产品的解决方案做好，迭代供应链的水平，这就是链接的能力大于拥有。”
目前Babycare跟很多上游的国际领先供应链是战略合作的关系，进行材料共研和技术优先提供。这一过程中，Babycare也深入参与了一些原材料端的创新。
当然，C2B2M这个模式要跑通，最前端至关重要的，是对于C的洞察。目前Babycare内部通过多种机制：海浪之音，宝宝宝妈陪审团，以及超级用户等，由具备用户分析数据的商业智能中心牵头，实现用户思维的机制落地。
其中海浪之音是Babycare每个月会邀请很多宝妈用户来到公司，与研发工程师、产品经理一起开会，直接面对面现场解决问题；
宝宝宝妈陪审团是在每个Babycare会议室上的一面墙，提醒每一次决策都要以用户为发心；
超级用户则是Babycare的超级“死粉”，他们会闭眼入Babycare的所有产品，这部分用户Babycare的管理层定期会与他们进行产品、需求的探讨。
05 多渠道立体布局，比起变化更重要的是跟上变化
“每个渠道的定位不一样，我们其实不用担心渠道怎么变，我们唯一担心的是渠道在变的同时，我们自己跟不上，这个是非常致命的。”
渠道多元化，正成为Babycare身处的创业大环境的一大重要特征。
但目前，Babycare在线下已经实现立体布局，线下零售终端实现全国头部连锁+省级重点连锁+地区连锁圈布局；而线上，Babycare也聚合了多平台势能——天猫旗舰店粉丝突破2000万，2022年京东会员突破500万，2022年抖音GMV增速超100%，入驻多家即时零售平台，打破线上线下壁垒。
于抖音渠道而言，目前Babycare采用了多螺旋的模式——自播、达播、短视频、商城全面推进。
于天猫平台而言，目前天猫仍然是Babycare的基本盘。在天猫，Babycare会重点去提升LTV值(用户生命周期价值)以及ARPU值（每用户平均收入）。
“天猫是有用户心智的，并且天猫因为有成熟的工具和数据化的运营能力，会让多品类的商家更具备优势，进而在天猫做跨品类渗透这件事情非常有效。”
另外，线下渠道仍然是Babycare非常重视的并且持续看好的。“我们依然会加大对线下的投资，包括经销体系、代理商体系和门店。”
值得注意的是，哪怕是线下门店，Babycare也要求具备多元化渠道布局的能力。今天对于门店店长的重要考核指标之一，就是单个门店的闭店销售额。
06 全渠道全域用户打通
随着全渠道的布局越发深入，Babycare今天也在面临用户归属的问题。因为天猫、京东、孩子王等等，都有自己独自的会员体系。包括线下，在过去的渠道合作模式下，经销商的用户数据、收银系统同样跟品牌方是割裂的。
这种归属权的冲突，是一个很难避开的话题。
目前针对线下门店，Babycare会通过小程序进行新用户和首单的识别。只要新用户进入到门店，那么其当下的归属权就属于门店，而一旦这个用户多次客单成交都不在门店，那归属权则自动与门店脱离。
此外，Babycare也在建设自己的会员体系。
2022年，Babycare推出了黑卡体系，目前是Babycare的战略级项目。
“潜在黑卡如果翻一倍，意味着黑卡对GMV的贡献值可能会翻三倍。因为我们的跨品类交叉渗透在这里发生了化学反应，它是指数级的、几何级的增长。”
Paul透露，未来，Babycare是希望把全渠道全域的用户打通，让用户在权益和服务上能够标准化、系统化。甚至为了更好地做这件事情，Babycare搭建了一支超百人的IT团队，进行私域工具的搭建。
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