（*小飞象总裁冯红卫）
不久之前，小飞象迎来了自己18岁的成人礼。年销售额已经到达20个亿规模，直营门店突破572家的小飞象，也在更深层次地思考自己的未来发展方向。纵观外部环境，是生育率下滑的行业下行压力不减；是兴趣电商、即时零售等新零售不断侵蚀消费者到店率；也是行业整合之风愈演愈烈。
小飞象也在积极求变。于内，小飞象提到，他们会以服装品类作为重要引流品类，在公域池，通过自有童装品牌直播间为门店输入客流；门店将延伸至全家营养及服务板块，且明年至少20%的门店会转型做调理型门店。于外，此前坚持直营模式的小飞象，也将在继续开拓直营门店的同时，同步推进主导整合的步伐，以两条腿并进的方式，加速提升行业渗透率以及重点地区铺设率。
“至2028年，目标直营门店数突破1000家，合伙人门店1000家。” 这是小飞象的目标。这其中值得注意的是，小飞象的整合模式采用了较重的“整店输出”的模式，从ERP、商品、SCRM、小程序、门头等方面全部统一，以保证在消费者感知里，合伙人门店跟直营门店没有任何区别。而基于这一思路，目前小飞象的合伙人门店已经达到531家，增速显著。
（*小飞象发展历程）
也是在这样一个节点，我们有机会与小飞象总裁冯红卫进行了一场深度对话。尽管我们以整合的视角切入，但其实小飞象的整合智慧，也是这家公司过去18年生存智慧的缩影。
撬动整合：以差异化商品探路
小飞象自有品牌意识的觉醒，要追溯到2009年。彼时的冯红卫就已经意识到，通过OEM/ODM定制的方式，介入较强的过程监控，可以让商品在有品质保障的同时，又具备较高的性价比，最终可以为门店带来复购。
事实也确实如此，冯红卫告诉CBME洞察，目前在小飞象1400多个SKU里面，有482个自有品牌，自有品牌的销售额占比已经做到50%左右。包括在运营难度较大的棉品品类，小飞象也做了自有的童装品牌，上游参股了生产工厂，下游则在杭州搭建了数十人的服装设计团队。
这样的设定保障了小飞象的童装成本很低，在销售端表现为极高的性价比。“我们棉品的渗透率也很高，最高的时候可以做到70%，销售速度也很快，基本上新品上市第一个月就可以做到50%售罄率，第二个月可以达到80%左右。”同时，又给了小飞象童装上新的较高灵活性。“我们可以做到新品持续上新，哪怕同一个季度，我们的童装也有底气分3-4批上新，让妈妈每个月来小飞象，都能够看到新款式，实现了很好的引流作用。”
也正是过去深耕自有品牌的基础，以及小飞象自营门店验证的成果，推动了小飞象整合进程的提速。
（*小飞象门店）
诚如冯红卫所言，合伙门店之所以愿意积极拥抱小飞象，就在于“这些自有商品过去在小飞象已经跑得非常成熟，并具备较好的消费者口碑，同时在线下可以做到很好的区域保护，又可以避免线上竞争对手的干扰。”只是，在这个链条中不可忽视的点在于，自有品牌不是流通品，它面临着教育市场、让消费者选择的挑战，小飞象最终能跑通这个链条，并不意味着它不曾遇到这些挑战。
而破局的关键，核心指向的是“人”。冯红卫告诉CBME洞察，“小飞象耗费了大量的精力放在内部管理运营上，通过训练员工、发展员工技能，主动地去推动差异化商品的销售，帮助门店带来顾客忠诚度的同时也带来利润。”
推进整合：以管理运营体系为核心支撑
在跟冯红卫对话的过程中，“人”，是他强调最多的一个字：“经营生意的本质就是经营人”，“先人后事，先解决人的问题，人没问题了，结果自然而然也会形成”，“员工成就了我，成就了小飞象”……
（*小飞象10年员工领取小金象）
在冯红卫的构想里，一个企业真正内在的驱动力应该是员工，员工推动消费者持续不断的购物，这种购物反馈到员工的薪资上，又进一步促进员工自信心和工作热情的提高，形成正向循环。
这样的经营理念也很自然地渗透进冯红卫的整合思路中。“我始终认为，在整合过程中，商品是次要的，供应链优势不是我们的核心优势，我们的核心优势是内部整套管理运营体系。”
因此，冯红卫坦言，“带教店长到店之后，谈的不是如何做促销、如何做陈列，而是如何关注员工的情感诉求、关注员工的成长和进步，解决员工对自我以及对公司的认可。此外，我们也在传达小飞象的一些相处理念，比如店长与员工直接要平等对话，不能骂人、不能下指令，更多的是要鼓励、称赞、彼此尊重。”
当然，整个链条之所以能够顺利运转，也得益于小飞象沉淀多年的选人用人机制。冯红卫告诉CBME洞察，小飞象目前有200多个储备店长，常年保证至少50%以上的店铺都有储备店长，储备店长除了完成自身销售以外，还要进行管理技能的学习，一旦考试合格就可以随时上岗。
（*小飞象新员工培训）
更为关键的角色则是店长。“所有门店店长都是不负责销售的，只管人，对店长的考核也是跟员工的个人成长挂钩”，冯红卫告诉我们，小飞象的带教已经形成了系统化的体系，包括小飞象内部还有“新员工100天”的计划，每个新员工入职，店长将花费整整100天的时间去带着这位员工一起成长。“所以这次我们也派了这些足够富有经验的优秀店长，去到山东、新疆等地的合伙人门店进行带教。”
实践也在证明这一思路的有效价值。很多合伙门店都给了冯红卫正向的反馈——“员工变得越来越自信，工作也变得更投入，传达到消费者身上，消费者也觉得员工越来越有亲和力，购物变得更轻松。”
诚如冯红卫所言，不论是小飞象过往运营数百家直营门店，还是当下作为整合主体推进整合，“经营好人”，“用对人”，始终是小飞象的核心经营理念。而在这样的理念驱使下，小飞象的业绩也在收获正向反馈：“零售、小儿推拿、产康等每个业务板块，都处于健康运营的状态，90%的门店都能做到盈利。”
（*小飞象产康板块&小飞象小儿推拿板块）
在小飞象18周年庆典上，冯红卫也透露了这样几组数据——
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总销售额年度对比：2024年增长31.7%，2023年增长22.1%，2022年增长27.1%（同比1-10月）；
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购物客户年度对比：2024年增长33%，2023年增长27.3%，2022年增长34.5%（同比1-10月）；
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品类渗透率由高到低：婴幼儿护理52.7%，服纺品类48.5%，婴幼儿辅食37.8%，纸尿裤20%。
这些昂扬向上的数据，也为小飞象的进一步出发提供了底气和支撑。“我们将高度聚焦在河南、山东、新疆、河北市场，每年开拓至少100家直营门店，弥补在陕西、山西、甘青宁、晋蒙市场门店空白，保证区域持续领先；至2028年，直营门店数突破1000家，合伙人门店1000家。”冯红卫说。
