近日，在CBME全国代理商大会的会前私享会上，就用品类目的增长机会点，多家代理商进行了深度讨论。
01 谈痛点
A：用品本身的周转、动销较慢，一旦慢，货品的效期、陈列的新旧状况就会出现问题。从代理商的角度来说，出货就会变慢，厂家的压力也会接踵而至。这也倒逼我们必须要做好精细化服务、做好库存管理，跟门店保持积极沟通，把动销给拉起来。
B：目前我们跟中大型系统合作比较多，当行情不好的时候，压价就会比较厉害，我自己的态度就是尽量不让价，因为一旦让价，利润空间就会变薄，没有钱养团队，也就没有办法提高小伙伴的专业能力、服务能力，从而丧失议价权。
C：代理商作为中间环节，来自零售客户、品牌方的欠款、收款压力都在增加。
D：现在整合越来越频繁，一旦合作门店加盟了别的系统，账期可能就没了，客户资源也会持续减少，所以危机感比较重。另外，厂家的革新率也在变快，原来合作的一些老的品牌，正持续地失去市场。还有一些品牌，线上的销售额占比越来越高，对线下的关注度和支持，也在不断减少。
02谈选品
A：首先品牌力肯定是放在第一位的，今天通过渠道的力量教育消费者已经不现实了。另外，对于网红品牌，不管流量有多大，一定要发自内心地尊重并重视线下市场，重视线下市场的利益分配以及价格管控。全家化也是我们一直在坚持的板块，坦白说学费交了不少，做的还不是很好，但是仍旧在坚持，希望可以跟门店一起，把会员盘活、延长会员生命周期。
B：我们在选品时，第一位是考虑品牌的安全性和功效性，“安全”保证了门店可以放心售卖，“功效”可以帮助门店跟消费者建立一定的粘性。另外，我们看重的品牌操盘思路是，不过度追捧铺设门店的数量，相反门店合作得越少越好，这样可以保障门店的自身利益；此外，我们也希望品牌能跟代理商是深度合作的关系。
C：我们现在合作品牌，会去研究这家公司的企业文化，研究创始人的性格、做事理念。
D：我们在选品时，会采用“头部大品牌、流量网红品牌、利润型品牌”相组合的方式，并且会与品牌重点探讨赋能门店的价值观是否匹配。
03 谈出路
A：我们自己做了一个洗衣液的自有品牌，这样也提高了在终端的话语权。我觉得大家不一定要把自己锁在代理商角色里面，作为中间商，生意本质其实就是提供好的、具备性价比的产品，让客户赚到钱，同时也能让自己的团队赚到钱。所以当很多品牌的毛利非常低的时候，我们可以尝试做一些OEM，或者自有品牌，当门店联合品牌做定制品的时候，我们为什么不能反向整合。
B：当我们意识到人口红利即将消失的时候，就在探索服务创新。目前搞了一个“点读借阅吧”的项目，这产生了一个什么样的结果呢？消费者进店不用比价了，因为一旦宝妈带孩子进了门店，我们的借阅服务都是免费的。而且这个项目推出之后，解决了母婴店深度锁客的问题。
另外，很多母婴店都缺乏线上的基因，所以我们从去年开始跟一家同城购的公司达成了战略合作，帮助门店发展“以门店为中心，半径在10-15km以内”的线上即时零售服务。当我们做了这些，就打造出了一个“金三角模型”，我们就不会依靠卖货本身来赚钱，而是形成了一套系统化的解决方案。
在我们看来，如果你只是停留在赚产品差价这样一个阶段，那你的生意会做的很累，一定是没有未来的。所以一定要进行升维。
C：我们单独成立了一家公司，专注做线上运营服务，在大的活动节点，我们会在本地生活板块通过短视频的方式，引导在线消费者到店消费。为了帮助导购更好地承接住客流，做高客单价，我们也实现了合作过程中的全盘数据化，通过数字化管理系统，实时查看每个业务的出货数据，以及每个合作门店的销售情况、动销数据。
另外，我们也在通过培训，不断提高门店与消费者的强链接、强粘性。这种培训不单是聚焦在产品销售本身，而是会重点培训导购对家庭关系、亲子关系的认知，为到店的消费者可以提供充分的情绪价值。
我觉得一定要为客户提供更高维度的赋能，跟他们建立深层次的价值链接点，这样只要我们的公司产品在门店，门店卖我们货的意愿一定是很强烈的，他会觉得跟我们公司是有粘性的。
